Post: Transformación Digital: Futuro de la cultura digital

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Post: Transformación Digital: Futuro de la cultura digital

“Las deficiencias en la cultura organizacional son una de las principales barreras para el éxito de las empresas en la era digital”. Ésta es la principal conclusión del estudio de Mckinsey “2016 Digital survey: Culture in the Digital Age”, mediante una encuesta en la que han participado 2,135 ejecutivos globales. Este mismo estudio destacó tres principales deficiencias para una cultura digital: Los problemas de los silos funcionales o departamentales, el miedo a asumir riesgos y la dificultad para actuar sobre una única perspectiva del cliente.

Sin embargo, el reto de gestionar el cambio en las personas involucradas en la transformación no es algo nuevo sino probablemente la mayor componente a la hora de determinar si dicho proyecto de cambio va a conseguir sus objetivos. Con la revolución digital estos retos adquieren un nivel de complejidad superior al sumarse dos factores esenciales: Por un lado, el auge de las nuevas tecnologías y de nuevos actores en el mercado hacen que los consumidores tengan cada vez más “poder”, expectativas y opciones de elegir y, por otro, aquellas compañías que abrazan la transformación digital y que tienen como prioridad estratégica ofrecer experiencias únicas y diferenciales, se encuentran que la adopción de los cambios en el seno de sus organizaciones va a una velocidad significativamente más lenta que la que les exigen sus públicos, especialmente los externos.

¿Cuáles son las principales “barreras culturales” que deben afrontar las empresas para su transformación digital?

1. La aversión al riesgo de sus líderes.

Si hemos de nombrar un sentimiento recurrente ante las múltiples decisiones importantes que conlleva la transformación digital es, sin duda, el miedo. El miedo al fracaso no es algo que incumba solamente a los líderes por la naturaleza de sus puestos y su necesidad de tomar continuamente decisiones importantes, sino a todos nosotros como seres humanos. Los seres humanos subconscientemente evitamos tomar decisiones sobre aquello que no entendemos bien o pueda suponer un riesgo alto de fracaso si así lo percibimos de manera eminentemente subconsciente y subjetiva. De este modo, se rechazan proyectos de innovación atractivos por el riesgo que “se cree” conllevan o no se acometen las decisiones “percibidas” como valientes y necesarias para alcanzar objetivos ambiciosos en situaciones tanto de liderazgo como de inestabilidad o incertidumbre. Compañías exitosas como GE y BBVA han llevado a cabo una transformación digital exitosa y han entrado en nuevos modelos de negocio, si bien ha requerido la valentía y la visión de sus dirigentes.

Sin embargo, sí es posible tomar decisiones disruptoras sin asumir riesgos innecesarios y ese es uno de nuestros focos en Kernel. Si conocemos qué verdaderamente quieren nuestros públicos internos y externos en profundidad y con rigor científico, llegando incluso a aquellas necesidades, deseos o anhelos de los que no son conscientes, podremos ofrecerles una propuesta de valor única sobre la base de las nuevas tecnologías de manera ágil, eficaz y eficiente y minimizando así los posibles riesgos de su adopción, tanto en los clientes como en el equipo de la organización involucrado directa o indirectamente en el proceso de cambio.

John Chambers, ex CEO de CISCO concluye: “Ser demasiado lento fue mi mayor error como CEO” (“Moving too slow was My Biggest CEO mistake.”). Fuente.

2. Silos departamentales.

Aunque de carácter estructural, la mayoría de líderes empresariales están de acuerdo que los silos organizacionales suponen una gran barrera para implantar una cultura digital.

Según un estudio sobre “2017 Digital Intelligence” de E-consultancy y Adobe , el 22% de los líderes encuestados afirma que mejorar “la experiencia de los clientes” es una prioridad estratégica para este año. Crear una gran y diferencial experiencia de cliente está intrínsecamente ligada con la transformación digital y requiere de una visión transversal de los Customer Journey/ Buyer Journey para alinear la propuesta de valor de la compañía a las expectativas de estos consumidores o clientes en sus diferentes canales y ciclos de vida del proceso de compra y postventa. Sin embargo, las estructuras actuales en la mayoría de compañías son silos departamentales separados que, en muchos casos, no entran en contacto entre ellos ni con los clientes. De ahí la importancia de diseñar la nueva estrategia desde el punto de vista del consumidor e involucrar a las personas internas de la compañía y a los demás stakeholders en este diseño para que todos estén alineados con esta nueva experiencia.

Desde Kernel ayudamos a los clientes a crear y medir las nuevas experiencias de una manera innovadora, diseñando y analizando todo el journey transversalmente de manera científica, sin sesgos y aportando una nueva perspectiva de cómo crear valor real y “percibido” y hacer positiva y satisfactoriamente “sentir” a los clientes, a los empleados y a los terceros involucrados a lo largo del sus respectivos journeys.

3. La falta de las herramientas y la democratización de los datos necesarios para una mejor toma de decisiones.

Para conseguir una cultura digital dentro las compañías se deben facilitar las herramientas necesarias para ello a todos los involucrados a lo largo de la cadena de valor y “empoderar” a las personas tanto en su participación como en su conocimiento de la nueva cultura y de la nueva experiencia. Cuanto más información se comparta con todos ellos en el journey del cliente y en el suyo propio como empleado, por ejemplo, más fácil y acertadas serán las decisiones que tome. La agilidad digital en las compañías requiere de una democratización de los datos y del conocimiento en general para evitar que la toma de decisiones no sea lo suficientemente ágil ni alineada que requiere la nueva práctica. La jerarquía y las reuniones de validación deben reservarse a temas de mayor calado.

Según Víctor Carralero, responsable de Watson Analytics (IBM) para España, Portugal, Grecia e Israel, a pesar de todos los avances y tecnologías flexibles y casi de autoservicio que ofrece el mercado: “Sólo el 15% de las empresas son capaces de tomar decisiones basadas en los datos” Fuente.

4. El cliente en el centro o customer-first.

A pesar de que todas las compañías tienen claro y trabajan para crear o mejorar una cultura centrada en el cliente o customer-first, se sigue en muchos casos tomando decisiones relevantes sin tener en cuenta a los propios clientes o consumidores o a los empleados que interactúan con ellos.

Hoy en día, con data science y las herramientas de big data y analytics, se obtiene muchísima información en tiempo real sobre estos públicos, ya sea en redes sociales, interacción con la compañía, etc. De todos modos, las “mejores prácticas” nos dicen que no debemos caer en el error de basar todas las decisiones solamente en un tipo de datos y que se deben complementar con diferentes fuentes: Medir el pulso de los clientes a lo largo del CX-journey, en focus groups, o encuestas de NPS (Net Promoter Score) para valoraciones rápidas y recurrentes, o pequeños sondeos aleatorios o específicos in situ, o estudios de mercado detallados puntuales, o fomentar que los empleados recaben información de manera no sistémica y suministren feed-back, o mediciones del “emotional journey”, etc. En resumidas cuentas, esas mejores prácticas nos recomiendan que completemos el big data con “small data” para tener información más relevante y completar así la “visión total del cliente”.

Desde Kernel somos conscientes de los muchos errores que podemos cometer si sólo escuchamos lo que dicen las personas u obtenemos patrones a través de algoritmos matemáticos, aunque sea de maneras y fuentes muy diferentes. Los seres humanos respondemos a lo que se nos pregunta con lo que honesta y conscientemente pensamos, pero eso tiene poco que ver con cómo decidimos o qué realmente valoramos, pues en gran medida no somos conscientes de ello. Y la ciencia nos deja claro que eso sucede tanto con clientes, como con empleados y cualesquiera terceros “humanos” que intervengan en nuestra empresa. Por la experiencia de Kernel en estos diez años y la de nuestros clientes, sabemos que es crítico conocer profunda y científicamente a todos los públicos involucrados en la nueva estrategia y disponer de la metodología y la tecnología que permita traducir ese nuevo conocimiento en la transformación digital, al nivel que la estemos aplicando (ya sea un journey de un segmento de mis clientes o la adopción del cambio de mis empleados para un proyecto interno, o para un alcance más global).

5. La no alineación de todas las unidades de negocio, operaciones y soporte.

“Puedes diseñar y crear el lugar más bonito del Mundo, pero sólo las personas convertirán ese sueño en realidad” (“You can design and create the most wonderful place in the world. But it takes to people to make the dream a reality”) – Walt Disney

Tener una cultura digital, como cualquier estrategia, requiere de una visión compartida de los valores y objetivos de la compañía. En muchos casos, las diferentes iniciativas estratégicas son lideradas por un departamento o unidad de negocio pero se encuentran en otras áreas con desconocimiento, incomprensión o que no tienen claro qué se espera de ellos. Tener una cultura digital requiere alinear a las áreas funcionales y a las personas involucradas, internas y externas, en un proceso de circulo virtuoso de inclusión en la nueva cultura. Es por ello que la transformación digital está hoy en día liderada por CEO’s (o por una dirección general adjunta focalizada en la transformación digital y denominada Chief Digital Officer o CDO) y con gran participación de las áreas de Recursos Humanos además de IT.

Desde Kernel llevamos a cabo proyectos para medir y testar las diferentes iniciativas cross-departamental de una manera única e innovadora, que arroja relevantes insights y que, conjuntamente con nuestra metodología específica para llevarlos a la práctica, permite asegurar su éxito y alineamiento con la transformación o el proyecto.

Conclusión

En general, la velocidad del cambio cultural en las compañías siempre será inferior a la de la tecnología y a las exigencias de los consumidores. Pero sólo es posible crecer y mantenerse en la era digital si se tiene en cuenta el pulso continuo de los distintos públicos de la empresa para anticiparse a los cambios y oportunidades que constantemente van surgiendo.

Una experiencia única y diferencial, ya sea para consumidores, clientes o empleados, por ejemplo, no es algo que deba sonar lejano o incluso inalcanzable, es una necesidad primordial y que los altos directivos no pueden permitirse el lujo de pasarla por alto. Las personas actualmente están más informadas que nunca y exigen soluciones y respuestas rápidas a sus problemas cuando ocurran, además de sentirse especiales y valorados y entre otras muchas expectativas.

Estamos en la era del cambio rápido y la ventaja competitiva efímera; lo que inventes hoy mañana te va a ser copiado y sin tus costes de R+D+i. Para crecer y mantener nuestra ventaja competitiva hace falta un espíritu de continua reinvención. Tal como dijo Ed Tamul, presidente de Pixar:

“Cuando miras al pasado con perspectiva, te dices mira donde estoy y lo que he conseguido, pero cuando te enfrentas a algo nuevo, normalmente es hacia adelante y no sabes lo que puede venir”. fuente.

En Kernel podemos serte de ayuda a visualizar ese futuro sobre el conocimiento científico de tus públicos y de tu empresa, “traducirlo” en oportunidades de transformación y obtención de ventaja competitiva, y llevarlas a la práctica y obtener resultados de negocio con una eficacia y eficiencia diferenciales.

Photo source: Getty Images

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